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Sobreviviendo a una “Migración + Adquisición” (M&A): La perspectiva del cliente
Opinion | 05/02/2018

Sobreviviendo a una “Migración + Adquisición” (M&A): La perspectiva del cliente

En los últimos artículos sobre Sourcing Innovation, ya hemos tratado las implicaciones derivadas de procesos de “Migración + Adquisición” (¡ Cogiendo el tren  de una M&A !Las repercusiones de la M&A aún no han terminado…pero…. , o M&A: Continúa la obsesión ...), procesos que son el resultado de fusiones y adquisiciones que, entre otros, han afectado al sector de Cadenas de Suministros (“Supply Management”) durante el pasado año. Y nos preguntamos, ¿por qué se ocasiona esta tensión? Pues la respuesta es sencilla: porque, aunque todos los días los cambios son inevitables, a veces los cambios no son como los clientes esperan.

 

La sinergias fundamentales de una M&A

 

Las adquisiciones siempre conllevan quebraderos de cabeza y más, considerando las sinergias que pueden definir el valor de dicha adquisición:

  • Los Clientes
  • Las Soluciones
  • Las Operaciones

 

Además, existen dos maneras para que estas sinergias puedan materializarse. En el primer caso, contamos con el concepto de Complementariedad, que se presenta con diferentes derivadas:

 

  • los clientes desearán recibir las ofertas complementarias procedentes de las dos partes
  • las soluciones de las dos partes son complementarias y deberían encajar en el mismo puzzle
  • los puntos fuertes operativos de las dos partes son complementarios y la fusión aumentará la productividad tanto en las tareas de Marketing, como en las de Ventas o en las de departamentos comunes.

 

El segundo caso está representado por la Redundancia.

  • Todos los clientes encajan en la misma estrategia y, teóricamente, pueden ser ayudados por ambas empresas
  • Las soluciones son, al menos sobre el papel, parecidas, pudiendo eliminar una de ellas para dar servicio, incluso a la empresa mayor con un tipo de solución más manejable, más sencilla.
  • Las operaciones de las grandes empresas se pueden llevar a cabo con un equipo más pequeño utilizando la digitalización y aunando los requisitos operativos.

 

Si existe alguna redundancia entre ambas empresas, ya sea en la plataforma, en las operaciones o incluso en el personal, la única forma de lograr la sinergia es evitando dicha redundancia. En caso de que dicha redundancia afecte a su organización, tendría que plantearse qué hacer cuando se elimine dicha redundancia porque, quiera o no, se hará dicha pregunta.

 

 

Cómo sobrevivir a una M&A

 

Cuando se produce una fusión o una adquisición, hay que tener en cuenta que la unión que quiera realizar siempre tiene unas consecuencias a medio o largo plazo (aunque, por supuesto, la pérdida de clientes no es un punto a tener en cuenta, considerando que siempre se busca un aumento de la cuota de mercado). Sin embargo, eso no significa que el plan que se tiene en mente vaya a ser la mejor opción para todo el mundo.

 

Por ejemplo, cuando existen dos soluciones que hacen esencialmente lo mismo (como Sourcing, Spend Analytics, SRM, etc), una de ellas normalmente desaparece. Lo más probable es que no sean al 100% intercambiables. Puede suceder que una solución analítica sea mejor en la creación de informes a medida, mientras que la otra solución, también analítica, puede que sea mejor en informes en tiempo real. Otro ejemplo que podría darse es cuando una solución resulta muy útil en tareas de depuración y clasificación de los datos y, por el contrario, la otra se adapta mejor en las relaciones con los proveedores. Dependiendo del nivel de cualificación particular de su organización, es posible que necesite una solución con servicios de informes semanales y de mantenimientos de datos de proveedores, en vez de otras características. Entonces, ¿qué pasa si la solución que mejor me ayuda se discontinua?

 

Del mismo modo, podría haber un solapamiento en la gestión de cuentas o el personal de soporte, especialmente si se discontinua las líneas de productos. ¿Qué sucede si el equipo con el que has estado trabajando durante los últimos 5 años es reasignado o, lo que es peor, ya no existe? ¿Tendrá el nuevo equipo la misma comprensión del proyecto, del negocio y de los objetivos de los clientes?

 

Aunque no hay mucho que cambiar a corto plazo (la propia organización se irá amoldando a la nueva situación poco a poco), es casi seguro pensar qué pasará a medio plazo. Nuestro consejo es estar preparado. Pero, ¿cómo?

 

  1. Pregúntese cuál fue el motivo de la fusión o adquisición y dónde radican las sinergias

Si se trataba simplemente de aumentar la cartera de clientes o el propio mercado, entonces la plataforma es secundaria. Si no existen sinergias en la plataforma, pero se da la problemática de mucha redundancia, entonces, algo va a cambiar. Probablemente más pronto que tarde.

  1. Entienda sus necesidades básicas

Básicamente, vuelva al principio y finja que está buscando una nueva solución. Documente su proceso actual, los procesos clave de la tecnología de la que depende, los servicios que necesita y el personal de soporte que debe estar disponible.

  1. Comprenda qué sistemas, módulos o servicios son esenciales

Revise su plataforma end to end y determine qué módulos son esenciales y, en particular, qué funciones o capacidades son importantes. A continuación, repase sus servicios integrales y determine qué servicios de soporte le interesan y qué les convierte en esenciales. Después, por cada módulos o servicios restante, qué partes, aunque no sean el núcleo, son deseables y por qué.

  1. Para cada núcleo o componente deseable, identifique posibles sustitutos

Por ejemplo, si el análisis de gasto es básico, ya que es la herramienta principal que utiliza para identificar oportunidades y generar valor el equipo de su cadena de suministro, que a su vez, necesita informes ad-hoc de vez en cuando, entonces podría decantarse por una solución más económica y que proporcionara dichos informes de forma personalizada. Pero, ¿y si es el SRM el núcleo? Generalmente el SRM aporta datos de terceros, por lo que, quizás se necesita un interfaz sencillo.

  1. Identifique dónde no puede haber un sustituto y cual será el Plan B

Seguimos con el último ejemplo. Tal vez el equipo no pueda vivir sin la capacidad de generar informas a medida, ya que no tiene idea de qué informes son necesarios hasta que implementa una herramienta sencilla que le resuelva la problemática. En este caso, el plan B sería obtener otra solución.

  1. Póngase en lo peor

Esperemos que no lo necesite pero, por si acaso, piense en ello. ¿Cuenta con un plan B si la solución actual se discontinua? ¿Y si los servicios dejan de dar soporte? ¿Tiene margen para una renovación?

  1. Mire lo que pasa en el sector

Emita una RFI y descubra qué otras soluciones podrían satisfacer sus necesidades organizacionales, cuál sería el tiempo y proceso de transición y cuál sería su coste. Lo más probable es que desde la última vez que realizó este proceso, la situación haya cambiado y el tiempo de transición o coste de las soluciones alternativas se hayan reducido.

Si hay una solución basada en puntos que pudiera encajar en su organización, entonces podría mantener a su proveedor actual y no tener miedo de que algún día su actual proveedor no pueda satisfacer sus necesidades. En el caso de no existir una solución alternativa porque sólo se integra de forma nativa con una suite “Source To Contract” o “Source To Pay end to end”, entonces el plan sería realizar una copia de seguridad por si cambiara de proveedor. La organización tiene que empezar a buscar e identificar un plan de migración de datos lo antes posible y tenerlo resuelto antes de que sea demasiado tarde.

Como se ha señalado anteriormente, cuando las organizaciones fusionadas tienen dos soluciones para cada problema, para cada cliente (incluso dos soluciones para un problema en un cliente), cuenta básicamente con el 50% de probabilidades de perder su solución en el momento de la renovación. Sin embargo, si la organización no puede vivir con la interrupción, entonces tiene que sopesar los riesgos de quedarse parado frente a una posible migración. Y a veces, tomar la decisión de migrar, es la menos mala de las soluciones.

 

Por otro lado, hasta que el cliente pase por el análisis anterior no sabrá qué hacer. Nuestro consejo es analizar todas las opciones y sopesarlas. Al fin y al cabo, el éxito empresarial no es una opción, es una necesidad. Asegúrese de tener la solución y el proveedor adecuado para su actividad.

 

En pocas palabras, ¿cómo podemos ayudarle a una M&A? Es muy sencillo. SynerTrade es una solución estable. En el mercado actual, apoyar a los equipos de Compras para que tengan sus datos actualizados y gestionen todas las funciones de compras, sus relaciones con los proveedores, colaboraciones y control, es lo que mejor que hacemos en SynerTrade y lo que hemos estado haciendo desde nuestra creación.

Sobre el autor
Michael Lamoureux - Analista y Futurista

Michael Lamoureux - Analista y Futurista

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